por Por Laura Mafud
Un movimiento, aún silencioso, empieza a emerger en algunas pymes argentinas y abre nuevos desafíos para los headhunters. Es que, muchas de ellas, familiares -unas por falta de sucesores y otras por querer profesionalizarse-, salen a la caza de management con experiencia en grandes empresas. “Pueden ser ejecutivos que provengan de nacionales o de ‘multis’; traer a alguien que vivió en un mundo profesional ayuda e impulsa el negocio”, sostiene Paula Molinari, al frente de la consultora Whalecom.
Fernando Troilo, gerente de Right Management en ManpowerGroup, también acusa este movimiento. Y afirma que las pymes tienen sus razones para buscar este perfil: “Ven la oportunidad de sumar un ejecutivo adecuado para acompañar el crecimiento, sobre todo, para sumar expertise internacional cuando la compañía quiere expandirse”.
La historia de Juan Pablo Toro, Director General de SIE -Seguridad Integral Empresaria, ilustra cómo su experiencia de 20 años en PwC, como senior manager, e IBM, donde fue nombrado associate patner, repercutió en los negocios de la firma que hoy comanda. “Una de las ventajas competitivas del paso por empresas grandes fue el haberme hecho fuerte en las relaciones interpersonales, en saber vender una idea, hacer una presentación de negocios, todo lo que gira alrededor de relacionarse con clientes”, comenta Toro.
Cuando llegó a la firma, en 2004, tras ser expatriado en Brasil, Venezuela, Bolivia y Perú, SIE empleaba a 45 personas. Hoy, tiene 700 colaboradores. “El cambio fue progresivo. El primer año, comenzamos a trabajar en la imagen corporativa. En empresas grandes, uno aprende a sobreponerse a situaciones difíciles. La multi te quema, te foguea, trabajás bajo presión, administrando urgencias”, agrega Toro, cuya firma, este año, espera crecer un 20% en horas facturadas.
Pero el paso de la grande a la chica no es sencillo: no siempre la pyme se adapta a los nuevos direccionamientos ni el alto ejecutivo, a la pyme. “En las corporaciones: hay procedimientos, normas, experiencias. En las firmas medianas, otras variables: se necesita ‘calle’. Es como que estás viviendo en un country, tenés que ir a la ciudad y no sabés usar la SUBE. Se tiende a creer que en las grandes están los mejores talentos pero no necesariamente es así”, observa el headhunter Eduardo Suárez Battán, al frente de Suárez Battán & Asociados. Y habla con conocimiento de causa. Previo a su experiencia en consultoría, trabajó casi 20 años en la Big Blue.
En el modo opuesto, tampoco resulta fácil la adaptación de la pyme al nuevo directivo.
“A veces, el primer CEO que busca una empresa, cuando hay transición de la propiedad a la administración, no resulta porque quien llega quiere tener poder y al accionista le cuesta delegar. En ocasiones, los buenos resultados llegan con el segundo. Es un proceso de aprendizaje”, analiza Rubén Heinemann, Associate Director en Wall Chase-Executive.
Y, para graficar cómo cuestiones vinculadas a los valores de la empresa pueden jugar un papel relevante, recuerda: “El presidente de una firma de agribusiness me pidió que buscara a su sucesor. Le presenté a un candidato con mucha experiencia. Se estrechan la mano y veo algo que me dice que la cosa no va a andar. Al candidato no lo toman. Le pregunto al dueño por qué y dice: ‘No tenía lustrados los zapatos’. Para él, la presencia era importante”. Tanto o más, quizá, que la propia experiencia en gestión de grandes negocios.
En las empresas familiares se suma otra problemática, cuando la continuidad no está asegurada. “Hay casos que empiezan a no tener herederos, cuando sus hijos quieren hacer otra cosa”, resalta Molinari. En estas situaciones, la posibilidad de sumar management externo se acrecienta. “Algunos firmas familiares buscan, para posiciones de máxima profesionalidad, a gerentes de multinacionales. Esto está muy impulsado por las nuevas generaciones, con otra valoración del trabajo”, analiza Matías Ghidini, gerente General de Ghidini Rodil. “Los dueños de la pyme, así, encuentran en estos perfiles una oportunidad para dejar el rol activo en la empresa y pasar a ocupar, directamente, un espacio como accionista”, agrega Troilo.
Sin embargo, hay muchos ingredientes en juego. Y dar con alguien que comparta los valores de la familia no es sencillo. “Los dueños van a las consultoras, éstas consiguen candidatos y terminan contratando a alguien que, en los papeles, está bien. Pero, muchas veces, la propia familia no está lista para el cambio. Hay casos en los que el nuevo CEO dura poco en esa posición”, comenta Alejo Cantón, desde Vistage.
Los especialistas sugieren a las pymes evaluar cuándo es el momento correcto para el cambio y, también, dar tiempo al nuevo CEO para hacer un diagnóstico y trabajar juntos en el proceso de adaptación. “No se puede esperar que, desde el primer día, se meta en tema, dé vuelta la compañía, entienda qué debe destrabar, genere confianza de la gente y haga los cambios necesarios. En la ‘multi’, el objetivo es la maximización de la rentabilidad; en la empresa familiar, hay muchas otras cosas”, dice Cantón.
Del otro lado del río
Las pymes que buscan a estos perfiles persiguen expertise. Pero, ¿qué mueve a un gerente regional a dejar los beneficios de una gran empresa? ¿Cómo se lo conquista? “Tienen más flexibilidad en temas laborales, ganan en desafíos y crecen las chances de estar más cerca del número uno y hasta de convertirse en él”, dice Ghidini.
“La dinámica es distinta. No hay grandes reuniones ni debates sobre temas irresolubles. La filosofía de equivocarse rápido y corregir se traslada a todos los ámbitos”, observa Javier Guevara, CEO de Vrainz, aceleradora de proyectos de Internet. Antes, fue country Manager Regional para seis países de Viajo.com, una firma de Despegar, y subgerente Comercial para Metropolitana Interturis (de OSDE). “El pensamiento sistémico y la visión estratégica son atributos valorados en la pyme. La experiencia de gestión en varias industrias y culturas, con poder ordenar las estructuras y los flujos de negocios, son un fuerte aporte a una firma en crecimiento”, agrega.
Para Troilo, “los ejecutivos encuentran la chance de acceder a posiciones con 100% de toma de decisiones”. Y, según Heinemann, es la oportunidad de pasar a un cargo donde puedan mover la aguja: “Quizá, en la multinacional es un gerente de Operaciones y pasa a la pyme para ser el CEO”.
Es lo que le sucedió a Santiago Soria cuando llegó, hace dos años, a Zecat para ocupar la gerencia General, tras años en firmas como Arcor, Molinos Río de la Plata y Kraft Food (hoy, Mondelez) y experiencia de expatriado en China y Brasil. “Estaba cansado de vivir de conference call en conference call y de tanta presentación de powerpoint y reportes”, dice. “En las grandes empresas aprendí procesos y ejecución de los planes. Son brillantes desde cómo evaluar a un empleado o cómo hacer un testeo antes de lanzar un producto”, explica.
Cuando llegó a la pyme, encontró varios desafíos: “No había procesos ni roles claros. Armé un calendario de presupuesto, planes de acción, un equipo. Me faltaba un buen gerente de Finanzas, Ventas y de Supply Chain”, explica. Entre las primeras acciones, armó un organigrama: roles de cada puesto, hizo una evaluación de desempeño y estableció objetivos. También, hizo una revisión de los procesos clave y certificó ISO 9001, que está completando por estos días. “Los primeros tres meses, diagnostiqué. Y convencí al dueño de cambiar los horarios de trabajo: en lugar que los empleados vayan de 9 a 18, propuse que fuera de 8 a 17, porque la gente, por la mañana, es más productiva”, completa. Zecat, con 20 años en el mercado, emplea a 49 personas y espera cerrar 2014 con un 10% de crecimiento en dólares.
Cambio de timón
La cuestión de compensaciones y beneficios no resultaría un hecho tan determinante para que un ejecutivo con amplia experiencia decida o no cambiar de empresa. En primer lugar, porque son perfiles que, ya pasados los 40 y hasta 50 años, suelen ya tener armada una buena estructura y, sacrificar parte de su salario o beneficios que otorga la grande, no le es tan determinante. Juan Cruz Viera, gerente de Execuzone, portal de empleos adquirido por Bumeran, sostiene que los mandos medios que forman parte de las empresas top 500 ven a las pymes como un paso atractivo en sus carreras. “Los profesionales en las pymes tienen más campo de desarrollo”, comenta.
Un estudio de Execuzone, analizó los motivos por los que un profesional de un mando medio cambia de trabajo. El 35% busca desarrollo profesional; el 30%, más remuneración; el 22% se inclinó por más beneficios y el 13% por cercanía geográfica entre su casa y el trabajo. “Al cambiar de trabajo, es importante evaluar: quién será tu jefe, la dimensión del proyecto, el impacto que, como directivo, uno va a tener en la operación. El sueldo acompaña si la propuesta es seria y, además, tiene potencial”, dice Guevara.
Las oportunidades están abiertas en ambos sentidos. Lo importante es que puedan encontrarse.