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SIE entre los mejores empleadores 2015.

Seguridad Integral Empresaria, dirigida por Juan Pablo Toro, fue elegida entre las compañías que resultan mejores para trabajar debido a sus políticas de Recursos Humanos.
Diario Apertura | Octubre 2015

Lo invitamos a leer este ranking publicado por la Revista Apertura en su edición de octubre de 2015 en la cual seleccionaron a las empresas que exhiben mejores políticas de Recursos Humanos. Entre los distintos aspectos que se evaluaron para hacer la selección de las empresas que se destacaron, está la capacidad de desarrollar una carrera profesional, la remuneración, el entorno laboral, horario, condiciones y capacitación.

Dentro de la categoría que analizó a empresas que poseen entre 200 y 1000 empleados se encuentra SIE entre las empresas destacadas, resultando la única empresa de Seguridad seleccionada.

fotoEN UN AÑO MARCADO POR LA INCERTIDUMBRE Y EL CAMBIO, CUÁLES SON LAS EMPRESAS QUE SE DESTACARON POR SUS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS. LAS ÚLTIMAS TENDENCIAS EN LA MATERIA.

La etapa de sumar beneficios cada año para atraer y retener profesionales ya pasó. Hoy, las empresas que exhiben las mejores políticas de Recursos Humanos están concentradas en la sintonía fina de muchas de sus propuestas. En pulir aquellos aspectos que juzgan más valorados por sus empleados. Y, en ese recorrido -que cobra otra dimensión cuando la economía no crece y la movilidad laboral disminuye-, las demandas que emergen de parte de su población son las mismas en casi todas las compañías. Empoderamiento. Mayor autonomía y poder de decisión. Posibilidades concretas de crecer, no sólo hacia arriba sino también de manera lateral, incursionando en otro tipo de funciones. Exposición a nuevos proyectos como forma de aprendizaje. Libertad. En las empresas que hacen punta cuentan que sus empleados reclaman -y valoran- ese tipo de características por sobre otras. Es que, en tiempos de culto al emprendedorismo, muchas organizaciones son conscientes de que deben darle espacio para innovar a su gente. La otra política que los mejores empleadores buscan perfeccionar es la flexibilidad de horarios y de forma de trabajo. En ese sentido, la posibilidad del home office sigue creciendo y es otro de los pedidos más escuchados por las áreas de RR.HH. especialmente, de parte de las nuevas generaciones. APERTURA presenta el ranking anual de Mejores Empleadores 2015, dividido como es tradición en tres categorías: más de 1000 empleados, entre 200 y 1000 y menos de 200. Junto con los resultados y los casos de los ganadores, se describen cuáles fueron las estrategias de las empresas para enfrentar el contexto actual. También se aborda un aspecto al que le dedican cada vez más atención: el clima interno. Y, por último, cuál es el ADN de las firmas líderes y qué ofrecen en términos de carrera y salarios.

CATEGORÍA ENTRE 200 Y 1000 EMPLEADOS

Dentro de esta categoría se encuentra SIE, Seguridad Integral Empresaria, empresa dirigida por Juan Pablo Toro, siendo la empresa líder en la Industria de Seguridad en este aspecto.

CÓMO SE HIZO

El estudio sobre los Mejores Empleadores de la Argentina que publica APERTURA se elaboró a partir de un cuestionario de 70 preguntas, respondido por los directores de Recursos Humanos de las compañías. La encuesta se estructuró en cinco áreas temáticas: Carrera Profesional Remuneración, Entorno Laboral, Horario y Condiciones y Capacitación. En cada una, se indagó en aspectos como el plan de carrera, política de remuneración y servicios en el trabajo, entre otros. También, se realizaron preguntas independientes al empleado más antiguo y al más nuevo del plantel, debidamente identificados. Los directores respondieron, además, cuáles son a su juicio, las empresas con mejor gestión en el área de RR.HH.. Las citadas obtuvieron un bonus. Participaron más de 200 organizaciones y sólo se publican las que superaron los 400 puntos.

MURO DE CONTENCIÓN

PARA CONTRARRESTAR LA CAÍDA DEL PODER ADQUISITIVO POR LA INFLACIÓN, LAS EMPRESAS HICIERON HINCAPIÉ EN EL SALARIO EMOCIONAL Y LA PUESTA EN VALOR DE SUS BENEFICIOS. LAS MEDIDAS FRENTE A LA COYUNTURA.

Y ahora, ¿qué beneficios agrego? Si bien la pregunta ronda siempre por la cabeza de los directores de Recursos Humanos que buscan atraer y retener a su personal, la etapa de incorporar prestaciones cada año parece haber llegado a su fin. Poco queda por inventar para lograr un verdadero diferencial. Por ese motivo, la tendencia que se impone pasa más por mantener y perfeccionar lo existente que por sumar. Una política que salió a la luz en el último tiempo y que adquirió otra dimensión ahora, con la economía estancada y menor movilidad laboral. Esta característica se dio, en general, en todos los ámbitos. Los sectores más golpeados por la coyuntura, como la industria automotriz, están en un proceso de reducción de personal por la caída de ventas, fundamentalmente, a Brasil. En otros rubros también alcanzados por una baja del consumo, la posición es que el que se va no se reemplaza. De todos modos, dentro de cada sector hay que analizar caso por caso. En una industria que cayó casi 30 por ciento el último año Toyota creció un 20 por ciento y mantuvo los proyectos de ampliación de la capacidad de producción de su planta de Zárate. La japonesa incorporó 600 empleados (400 más proyectados para 2016). Para cuidar a la gente en tiempos de incertidumbre, la directora de RR.HH. de Microsoft, María Inés Calvo, dice que es clave la comunicación fluida y transparente sobre a dónde va la empresa, cuáles son los planes de negocios, fortalezas y amenazas. “Si la gente tiene información, baja el nivel de incertidumbre”, asegura. Otros sectores lograron mantener su nivel de ocupación. Santander Río, por ejemplo, cerrará el año con 50 nuevas sucursales e incorporó a unas 400 personas. “Las sucursales van a seguir existiendo: hay un caudal de clientes a los que les gusta ir”, asegura Enrique Cristofani, presidente de la entidad en la cual más del 50 por ciento de los clientes operan por home banking y el 12 por ciento desde el smartphone. Invertirá $ 6000 millones por año, durante los próximos tres en aperturas y modernización de la red, tecnología y los nuevos edificios corporativos. “Creo que si cambian algunas tendencias macro que tienen que ver con menor déficit fiscal, mayor libertad del tipo de cambio, menor presión tributaria, todos los sectores de la economía tienen un potencial enorme de crecimiento”, añade Cristofani. En los próximos tres años, el banco tendrá 100 nuevas sucursales, lo que implica 1000 nuevos puestos de trabajo. “Esto es parte de poner a los empleados en el centro. El crecimiento de la empresa lleva al crecimiento de cada persona”, señala Luis Aragón, director de Gestión v Desarrollo de Personas. Gustavo Gutman (tercero desde la derecha), Country manager de SAS, y parte del equipo de la tecnológica que está en expansión.

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Más allá de esos casos, una política común que guio a las organizaciones Ríe actualizar los montos de los beneficios y revalorizar lo existente desde el aspecto de la comunicación. Roche por caso, hizo hincapié en el cómo incorpora beneficios a través de su programa ‘Embajadores de un Gran Lugar para Trabajar’. “Tratamos de generar un ambiente de trabajo de escucha y ese es el valor más grande: nuestros empleados crean su propia cultura”, puntualiza Damián Cherñavsky, HR Head Argentina de Productos Roche, que cuenta con 425 empleados. Así un grupo de personas seleccionadas por sus propios equipos se reúnen con frecuencia para ver qué cosas innovadoras puede generar la organización. Los embajadores relevan necesidades, captan las ideas y llevan las propuestas al board. “Este año presentaron más de 70 iniciativas”, añade Osvaldo de la Fuente, número uno de la farmacéutica. La incorporación depende de la sostenibilidad del beneficio, el impacto (cuánto afecta Este año, su plantel creció 10 por ciento. Lo atribuye al crecimiento del negocio. Sumó como cliente a Unilever y amplió la línea de productos con otros (Coca-Cola, Vitamin Water y Cepita, por ejemplo). “Para nosotros implica más trabajo, más máquinas y más gente”, admite. Otras se enfocaron en atenuar, dentro de lo posible, la inevitable caída del poder adquisitivo. P&G, por ejemplo, amplió el beneficio de guardería a padres, lo mismo que Coca-Cola, que también otorgó a sus colaboradores un kit para compra de útiles escolares y extendió el pago de cocheras -antes era sólo para los que tenían auto de la compañía-a todos los empleados que van en auto a sus oficinas en Microcentro. “El subsidio para almuerzo, que lo damos con una tarjeta corporativa y actualizamos cada tres meses el monto, lo ampliamos a supermercados, para que aquellos que tenían un resto lo puedan utilizar” cuenta Florencia Díaz, gerente de Recursos Humanos.

PRÉSTAMOS

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Otro de los beneficios que fue revalorizado este año fue el de los préstamos. Roche ofrece para la compra de autos 48 cuotas sin interés y una bonificación del 30 por ciento del valor del préstamo. En tanto, P&G estipuló nuevos planes de préstamos especiales para el 50 por ciento de los empleados. Henkel dio 11 por ciento de aumento por encima de los salarios de convenio. “Las personas sindicalizadas en los últimos cinco años habían estado por encima del mercado. En definitiva, uno termina armando el caso y casa matriz lo aprueba. Se termina recuperando la posición existente al comienzo de esa situación”, cuenta Carlos Martínez, gerente de Recursos Humanos de Henkel Argentina. Esta no es la primera vez que la compañía toma esta posición. También lo hizo en 2010. Lo que las empresas entienden, además, es que palabras como retenciones, sueldo neto, bruto y escalas progresivas son términos que, algunos años atrás, utilizaban sólo unos pocos y hoy están en el top of mind de las inquietudes de los empleados.

La comunicación tiene que ser abierta y coherente. Philips, por caso, instaló una cultura de transparencia en las compensaciones. Con salarios en la media del mercado, cada empleado conoce cuál es su grado, cuánto es la banda salarial y en qué posición de la banda está. “Complementamos la transparencia en la administración salarial con capacitaciones para explicar cómo funciona”, cuenta Diego Otero, gerente de Recursos Humanos para el Cono Sur de la compañía.

Lo cierto es que, cada vez más, las empresas intentar bajar beneficios antes limitados a la cúpula de la pirámide, como el pago de gastos que no sean repetitivos (pasajes de vacaciones el cambio del auto), un master o un bonus especial. En el esquema salarial de Philips, la remuneración variable impacta en casi todos los niveles dentro de la compañía. “Fuimos bastante agresivos en el paquete de bonos, incluso en los niveles más bajos: lo tiene el 10 por ciento de la nómina dentro de convenio. Y, comparado con el mercado, somos muy agresivos” enfatiza Gustavo Verna, número uno de la empresa. En cifras: para la alta dirección representa 6 salarios, cuatro para gerencias y 2,5 para plantel profesional. Además, más allá del convenio en general, acuerdos particulares con el sindicato interno como premios a la productividad, premio al presentismo, on top del acuerdo sindical.

En SAS, el bono lo recibe el 100 por ciento de sus empleados como una porción variable de su salario. “Algunos atados a su performance individual, que puede ser numérica y de calidad, y otro atado a la performance de oficina”, detalla Gustavo Gutman, Country manager de SAS Cono Sur. Desde 2009, el negocio creció un 600 por ciento. Este año, alquiló un nuevo piso en el edificio que ocupa, para un auditorio y más espacio. En el caso de Microstrategy, en el último tiempo modificó las comisiones y el cálculo del bono. Este último según su HR Generalist, Claudia Martínez, se triplicó. En tanto, en el caso de las comisiones, se multiplicaron por cinco. Los vendedores reciben el 10 por ciento de la comisión de las ventas. “El mercado es difícil y hay mucha competencia. Buscamos ser más agresivos en las compensaciones”, dice.

El mérito es una de las diferenciaciones que las empresas no quieren relegar, aunque, con una inflación de más de 25 por ciento, es cada vez menos sensible el incremento por performance. Laura González, gerente de Recursos Humanos de American Express, remarca que hicieron dos revisiones en el año y un ajuste por mérito. “Este año cambiamos la metodología: fijamos un monto fijo por movimiento de mercado y otro por mérito”, destaca la ejecutiva que como hub, tiene a unos 600 empleados en la Argentina que dan servicio a 14 países de Europa en cinco idiomas. Por otro lado, el área de viajes corporativos de la empresa tiene una nueva razón social, lo que significó que 120 empleados de Amex dejaran de pertenecer a la empresa. Espera contratar 130 personas, mayormente, en áreas de contacto con el cliente en la categoría de analista, aunque se sumará también alguna posición de supervisión. “Los últimos cinco años fueron de crecimiento muchas empresas sostenido”, asegura la ejecutiva. Otro debate que se está dando en las empresas es la evaluación de desempeño, dado que no todos llegan a los objetivos en épocas de estancamiento. Roche implemento algunos cambios. Sumó una instancia en comité ejecutivo, donde calibra la medida de la performance. “Logra un poco más de objetividad dentro de la subjetividad”, señala De la Fuente. El largo plazo también es un interés que se incrementó en los últimos años. P&G incorporó a su paquete un plan de pensión para directivos y gerentes que va más allá de lo estipulado por la legislación vigente y brinda mayor cobertura. Henkel ofrece a sus empleados con más de un año de antigüedad, la posibilidad de comprar acciones. “Puede comprar hasta el 4 por ciento de sueldo y pasados los tres años, tras período de vesting, Henkel le da un 33 por ciento en acciones del valor comprado”, detalla Martínez. Cecilia Vaiieboni.

LO QUE IMPORTA ES LO DE ADENTRO

QUÉ ESTÁN HACIENDO LAS ORGANIZACIONES PARA ABORDAR Y MEJORAR SU CLIMA INTERNO. CÓMO MANEJAN LAS SITUACIONES EXTERNAS QUE REPERCUTEN EN LAS FILIALES LOCALES.

Durante el último verano, desde el Norte llegó un trago frío y amargo para Coca-Cola. Casa matriz ya había anunciado en octubre una reducción de costos por US$ 3000 millones, y en enero dio los detalles: serían despedidas 1800 personas en todo el mundo. “El impacto en la operación local fue marginal”, señala Michel Davidovich, gerente General de Coca-Cola Argentina.

“Hicimos la versión latina del rediseño. Movimos mucho a la gente”, asegura el ejecutivo. El enroque dejó al 95 por ciento de los empleados locales en una posición diferente a la que ostentaban un año antes. “Les pedimos que por favor no se abrumaran y se concentraran en acomodarse en sus nuevos cargos, porque tienen mucho por aprender”, aporta Florencia Díaz, gerente de Recursos Humanos y propone la visión Coca-Cola de la nueva situación: “Ahora, cada empleado está abrazando la posibilidad de manera positiva”. La ejecutiva admite la complejidad de manejar situaciones de ese estilo, en las que las malas noticias no responden a un factor vernáculo. “En el corto plazo genera ansiedad, porque la gente es adversa al riesgo; pero a mediano y largo a plazo es bueno, porque tienen más oportunidades de desarrollo” plantea Díaz. Ella misma las tuvo: tras la salida del histórico referente del área, Alejandro Melamed, sumó responsabilidades en Paraguay y Uruguay, a pesar de que sus decisiones requieran ahora la aprobación de su jefa, ubicada en Perú.
Sorprendidos, algunos empleados de Microsoft Argentina miraron la bandeja de entrada varias veces, hasta que entendieron que no se trataba de un bromista. Pero era él: Satya Nade11a, CEO mundial, había apretado Enviar desde su computadora en el headquarter de Redmond, el 8 de julio último. “Equipo, (…) anticipamos que estos cambios se traducirán en la reducción de hasta 7800 posiciones a nivel mundial, sobre todo en nuestro negocio de telefonía”. Y ponía fecha límite: “Esperamos que las reducciones se lleven a cabo en los próximos meses”.
“Se explicaron las razones y decisiones sin intermediarios” señala Diego Bekerman, director General de Microsoft Argentina, quien agrega que la comunicación directa a todos los empleados no es algo nuevo para la corporación. Si bien la reestructuración no afectó posiciones en el país (el impacto recayó sobre Nokia, su división de celulares), el mensaje global refleja la importancia que las empresas le están dando al manejo del clima interno.
En Coca-Cola, Díaz indica que la estrategia para capear el temporal global consistió en una mezcla de comunicación oficial, mails y reuniones. “Hicimos muchos encuentros con los equipos para poder contener”, dice. A pesar del ambiente burbujeante, en el área de Recursos Humanos tuvieron tiempo de ocuparse de los managers. “Trabajamos mucho con los líderes, porque tienen la varita para influenciar a mucha gente”. En el caso de Microsoft, la transformación tecnológica y de productos que vive la empresa creada por Bill Gates desembocó en un nuevo modelo de desarrollo de Recursos Humanos y evaluación de desempeño, que la filial local aplica desde 2014 con el objetivo de fomentar un ambiente colaborativo. “Si uno no cambia adentro más rápido de lo que se está dando el cambio afuera, hay muy pocas probabilidades de sobrevivir y, mucho menos, de liderar”, sentencia Bekerman. Para implementar esa transformación, el director General y la directora de Recursos Humanos, María Inés Calvo, husmean el movimiento interno para darse cuenta de quiénes son los caudillos en Microsoft por más que no ostenten un caballo tan grande. “Los identificamos en distintas partes de la organización. Vamos más allá de los formales”, afirman. También inquieren apoyo interno con su equipo People 3.0, que transmite al resto la evolución que la tecnológica busca implementar en su gestión de personal. “Buscamos promotores del cambio, que refuercen la comunicación y evolución de la cultura”, comentan. El rol clave de los líderes se percibe también en otros casos. Desde Henkel, decidieron titular su programa como LiderAr.

“Creamos espacios en los que, trimestralmente, nos reunimos con aquellos que poseen empleados a cargo y nos basamos en principios básicos de liderazgo”, explica Carlos Martínez, gerente de Recursos Humanos. La idea se convirtió en realidad en otras filiales. “Están tomando nuestro modelo”, añade. A la formación de mujeres presta especial atención American Express. La razón es cuantitativa: de sus 20 directores, 12 son mujeres. Y, si se toma en cuenta la plantilla total, el número es aún mayor de 65 por ciento. La red que las nuclea es Women in Network, que promueve el desarrollo y posicionamiento del género femenino en las filas gerenciales, aunque no por eso dejen a los hombres fuera de la charla. “También participan y, entre otras cuestiones, trabajan en la inteligencia emocional para liderar mujeres”, detalla Laura González, gerente de Recursos Humanos de AmEx.
Otra organización que prende sus luces de cuidado ante la diversidad es Philips. “Trabajamos para tenerla”, aporta Diego Otero, gerente de Recursos Humanos para el Cono Sur. En la actualidad, el 35 por ciento de su equipo está conformado por mujeres, aunque el número aguarda por crecimiento. “El objetivo es alcanzar el 50 por ciento”. También implementaron planes de sucesión que requieren que uno de cada tres candidatos sea una mujer. “Se apunta a eso, aunque no se da en todas las posiciones”, admite Otero. Aquellas que alcanzan un puesto gerencial acceden al Coaching for mamis que les permite seguir ocupando cargos de esa índole. La propuesta se suma al lactario -uno de los primeros a nivel regional- que incluyeron en las oficinas de Saavedra. En ese sector, pero de Kimberly-Clark, el director de Recursos Humanos, Martín Chávez, escuchó una conversación que le quedó impregnada. “Me surgió un viaje, voy a tener que dejar la lactancia”, comentaba una empleada a otra, en uno de los ínfimos radiopasillos que terminó felizmente: en caso de traslado a otro lugar, la compañía cubre los gastos de una acompañante para que la madre pueda llevar a su hijo. En esta vía, GSK amplió la licencia por maternidad a cinco meses y en el caso de los padres, otorga 15 días. Además, para mejorar la combinación maternidad-vida laboral, el laboratorio tiene su propio jardín de infantes in company, con cuatro salas para 60 hijos de empleados. Como novedad, extendió ese beneficio a los empleados padres y este año incorporo nuevas herramientas digitales.

DESDE SUS CASAS

Productora de cintas adhesivas -entre muchos otros productos-, Henkel alargó la elasticidad de la oferta, después de observar demanda: hasta dos días por semana los empleados pueden contestar mails con pantuflas puestas en sus casas. “A veces uno piensa que esa política podría ser muy agresiva”, enuncia Martínez, quien todavía no se arrepiente de la iniciativa. “Uno se da cuenta de que terminan llegando al punto de equilibrio, en el que le dan valor a encontrarse con otros en la oficina. Eso es muy interesante”. En cambio, SAS no formalizó su home office, a pesar de que cada trabajador lo gestiona con su superior. El Country manager, Gustavo Gutman avisa que su opinión corre por cuenta propia: “Creo en la flexibilidad horaria, pero prefiero que sea por necesidad o excepción. Si se da toda la semana se pierde la sinergia del cara a cara. Creo en la interacción mientras uno se sirve un café”. Las decisiones del exterior impactaron también en las oficinas locales de P&G, cuando la casa matriz decidió vender Duracell y Eukanuba (esta última, a Mars). Unas 25 personas de la segunda compañía firmaron el pase de empleador. “Globalmente la empresa se está reestructurando. De 250 marcas se quedará con 90. Aunque acá hay 25. Siempre se abordan a las personas afectadas. Cada venta es diferente, y la comunicación está en formato cascada desde arriba”, expresa Hernán Shinji, director de Recursos Humanos de la firma.

P&G fue una de las compañías que tuvo inconvenientes por retener indebidamente Ganancias a empleados que no estaban incluidos en la categoría. “Realizamos una interpretación equivocada de la ley”, admite Shinji. Pero la empresa buscó transformar el error en una oportunidad. Reintegró el dinero de manera indexada a los afectados, 20 miembros del personal central y 100 de la planta. “¡Más allá de que la AFIP nos devuelva o no, nosotros devolvimos”, aclara el ejecutivo. Y a partir de esa situación, decidió ofrecer entrenamiento sobre la liquidación de ese impuesto. “Realizamos ocho en la oficina y ocho en la planta. Transformamos una vulnerabilidad en una fortaleza. Vamos a educar a todos”, rescata Shinji.

DERRIBANDO PAREDES

El ámbito de trabajo también hace al clima interno, y muchas empresas decidieron invertir en nuevas oficinas. La imposibilidad de girar dividendos al exterior y la alta inflación fueron, para algunas, incentivos suficientes para dar ese paso. Santander Río planea mudar su sede central a una nueva oficina en Palomo en 2017, misma fecha que estipuló Coca-Cola para su traslado a un edificio en el barrio de Saavedra.
“Tienen mucho vidrio y muchos lugares de esparcimiento. Los empleados votaron el diseño y participan activamente de las elecciones”, dice Díaz, gerente de RR.HH. de la empresa de bebidimagen3as. Bajo el lema ‘Una nueva forma de trabajar’, Kimberly-Clark remodeló uno de los pisos de su oficina, ubicada en Puerto Madero. Dijeron adiós al modelo tradicional de escritorios individuales y boxes, y dieron la bienvenida a espacios abiertos en los que referentes de diferentes sectores trabajan en una misma mesa. Entre sillas Eames blancas y coloridos sillones, cultivan la imaginación en el ‘Jardín de Ideas’, que la compañía plantó recientemente. Y en caso de que quieran pueden exponer el resultado final en ‘La Tribuna”, una sala con gradas con capacidad para 30 personas sentadas. Para la misma cantidad de asistentes construyó habitación Red Hat en sus nuevas oficinas, a las que se trasladará el equipo a principios de 2016. SAS, por su parte, alquiló otro piso en el edificio que ocupa en avenida del Libertador. Y sí: también le dan los últimos retoques a un salón para presentaciones. “Es un upgrade importante”, destaca Gutman. Por el momento, empleados enfrentan los nervios de presentar un tema ante el resto, en un formato TEDx. Entre medialunas y cafés viene desayunando Gutman con equipos de aproximadamente 12 personas de la firma, en un hotel cercano a la empresa. “La idea es contarnos un poco más los temas para conocernos”, explaya. Los agasajados son seleccionados de diferentes sectores de la organización. “Queremos lograr mayor acercamiento entre las arcas”, plantea. Bekerman, de Microsoft, también da lugar a la dinámica. ”Todo se resume a cuánto uno esté dispuesto a escuchar”, dice. La abolición de paredes se convirtió en la herramienta perfecta para desbaratar el radiopasillo. Lo entendieron así en Microsoft, donde hace cinco años no existen las oficinas cerradas. Contrariamente, abiertos aparecen los calendarios del director General y de la directora de Recursos Humanos en los mails de los empleados, ya que cualquiera puede marcar una reunión con ellos para hablar sobre diferentes asuntos. “No me reúno solo con los que me reportan”, indica el primero. Una vez a la semana, se sienta solo en la cafetería, a la espera de que alguien se acerque para plantearle cualquier tema. No será un gran reto para quien se haya animado al CEO global vía mail. En su correo la invitación de Nadella estaba hecha. “Sé que tienen consultas acerca de estos cambios. Realizaré un Q&A mañana. Espero que puedan unirse”. La firma buscó inspirar confianza: “Satya”. Andrés Engler.

MARCA DE FÁBRICA

DE QUÉ MANERA CONSTRUYEN SU IDENTIDAD EMPLEADORA LAS FIRMAS LÍDERES. LAS CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES DE CADA UNA. EN QUÉ ASPECTOS FIACEN FOCO.

Son los mejores empleadores de la Argentina. Grandes marcas que dan buenas oportunidades de carrera, la mayoría multinacionales de sectores muy atractivos de la economía. Todas manejan una amplia política de beneficios. Pero, ¿qué las diferencia realmente? ¿Cuáles su ADN que hace que trabajaren una de ellas no sea lo mismo que hacerlo en otra? Resultadista, de estructura vertical, con procesos muy definidos, con foco en el mercado, una marca muy atractiva. Desde su país de origen, su tamaño y su trayectoria en el mercado local hacen a su cultura que, además, debe nutrirse de aspectos más cambiantes como las novedosas formas de trabajar y los requerimientos de los nuevos talentos. Así, en el atractivo sector de consumo masivo, ser parte del plantel de la anglo-holandesa Unilever con 89 años de trayectoria en el país, y una de las pocas de consumo masivo que tiene el hub regional basado en la Argentina, no es lo mismo que pertenecer a la operación locaI de la estadounidense P&G -con hubs en Panamá y Costa Rica-, con sus impecables procesos y una estructura aún en crecimiento, cuyo gerente General actual es el primer talento argentino. O ingresar a la ágil Kimberly-Clark, la adolescente prima hermana de Unilever -nació de un spin off de esta- con 23 años de experiencia en el mercado local que apuesta a la autonomía. El éxito de la primera, número uno del estudio en la categoría de más de 1000 empleados, se debe a la relación emocional que la empresa genera con sus colaboradores, aseguran los expertos. Mientras la caracterizan como una empresa no orientada a costos, aseguran que su apuesta en la gente es más al potencial que a la experiencia.
“Hoy se les pide a las empresas que sean más transparentes. Que realmente muestren lo que son. Que cumplan la expectativas”, señala Daniel Liarte, socio fundador de Glue Consulting.
¿Y cuáles son esas expectativas? Hace algunos años, tenían que ver, fundamentalmente, con el salario y el plan de carrera. “Buscar flexibilidad en una empresa era mala palabra”, recuerda Brenda Baran, de la misma consultora. Además, el liderazgo de la compañía también pesaba mucho a la hora de elegir un lugar donde trabajar. Entrar a Techint o a Coca-Cola, por caso, no era lo mismo que hacer carrera en una compañía con menor posicionamiento. Hoy, los jóvenes tienen otro mix de valores: si bien la marca paraguas sigue teniendo peso -hay brands que se posicionaron en cuatro años-, ya no resulta definitoria. Los valores y la misión de la organización adquirieron otra relevancia, y la flexibilidad y la autonomía se roban el protagonismo para la toma de una decisión. De ahí que sean esos los estandartes de las organizaciones que lideran el ranking en todas sus categorías.
“Desde hace un tiempo está evolucionando un cambio de estructuras que hace más democráticas a las compañías, y tiene que ver con el reconocimiento de la diversidad o lo que se denomina el fin de la uniformidad”, aporta Carolina Borracchia, CEO de Combo Employer Branding, especializada en marca empleadora. Ese fin de la uniformidad, explica, significa “la aceptación de que las personas son distintas entre sí, y su valor no está tanto en cómo se adaptan a formas rígidas sino en lo que pueden aportar desde quién es cada uno, entendiendo a cada persona como un todo que no termina en la oficina”.
Paula Molinari, directora de la consultora de gestión de talento Whalecom y experta en marca empleadora, señala que “si bien no existe la compañía ideal para todas las personas, sí existen tendencias buscadas. Se acabó o se debería Esa imagen es la que tratan de cambiar entidades como Santander Río y el Banco Galicia. En el caso de la firma de capital español, el cambio busca ser una transformación de cultura que lo convierta en un banco “simple, personal y justo”. El gran esfuerzo de la organización fue dedicar este año a escuchar: a los empleados de las sucursales, a sus clientes a todos, cuentan. “Queremos una organización más colaborativa, donde todo sea menos jerárquico. Donde todos los empleados tengan la posibilidad de proponer sus ideas e involucrarse en proyectos”, describe Luis Aragón, director de Gestión de Desarrollo de Personas de la entidad. Es una meta planteada no sólo porque el 57 por ciento de sus 7374 colaboradores (al 31 de julio) son generación Y, sino porque el agresivo crecimiento en cantidad de sucursales -este año serán 50- conlleva la entrada constante de nuevos empleados, un flujo de jóvenes que quieren crecer y desarrollarse. Y si bien el tiempo promedio para ascender en el Santander es bajo -este año fue de un año y ocho meses, según el banco- las nuevas generaciones reclaman nuevos desafíos. Estar involucrados en proyectos es una buena opción.

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Por ejemplo, los bancos, al igual que los laboratorios, son reconocidos como muy buenos pagadores, con bonos altos pero tienden a ser organizaciones tradicionales que responden al modelo de dirección y control, como sucede con muchas compañías industriales. “Son empresas ideales para personas que buscan seguridad y, especialmente en el caso de las entidades bancarias, beneficios”, explica Molinari.

“Tiene que ver con el tema de liderazgo. Está clarísimo que tenemos que ir hacia una nueva forma de trabajar. Y si está claro, es mucho más fácil que todo el mundo lo compre”, asegura Enrique Cristofani, su presidente y CEO. Y agrega: “En definitiva nos va a llevar a que la gente esté más contenta con lo que hace y también a que seamos como banco mucho más eficientes. Y si nuestros colaboradores están contentos lo estarán también nuestros clientes”.
Romper con las estructuras, sacarse la corbata (una imagen que el grupo elegido para la foto quiso dar) fue el objetivo de varias acciones. Así, un día todos los gerentes del área central trabajaron en sucursales y atendieron teléfonos en el call center. “Después hicimos sesiones de rescate de lo que había pasado ahí”, cuenta Aragón, que remarca: “Esto es ponerse en el lugar del otro, ser más personales”.

Otro ejemplo que ilustra el cambio que atraviesa el Santander fue la última reunión de Comité de Gerentes, que permitió la participación de jóvenes de alto potencial que fueron invitados para pensar el banco con los altos ejecutivos.

“Sacarse la corbata es buscar empatía con los clientes. El tema no es estar más o menos formal, sino buscar la empatía con el que se está interactuando. Actuamos con muchos segmentos diferentes y usamos o no corbata de acuerdo a quién tenemos enfrente”, explica Cristofani.
“Un factor de motivación de nuestros empleados es que todo lo que hacemos se ve muy rápido en la calle y en los hogares. Estamos en el 95 por ciento de las casas de los argentinos”, señala Michel Davidovich, gerente General de Coca-Cola. Según el ejecutivo de origen brasileño, los valores positivos de la marca son un atractivo a la hora de tomar talento. “La gente se siente bien de trabajar en una empresa que tiene valores éticos de calidad y valores de felicidad”, dice.

Del mismo modo, Philips aprovechó el prestigio que tenían sus productos para crear una fuerte imagen de empleador. “Nos conocían mucho por nuestros bienes pero no tanto por cómo trabajamos. Y ahí pusimos el foco. El ser líder de categorías nos ayudó también a lograr un alto engagement de nuestros colaboradores”, señala Diego Otero, gerente de Recursos Humanos Cono Sur de Philips, la empresa que hace poco creó un hub para hacer el backoffice regional con lo cual generó más oportunidades de carrera. “Hoy hay más posibilidades de moverse internacionalmente que en el pasado”, asegura Otero.
En el caso de Roche, ese valor lo da el hecho de que los empleados son conscientes que detrás de todo lo que hacen hay un paciente. “Es parte muy importante de nuestro ADN junto con la innovación. Poder curar una enfermedad o alargar la sobrevida es algo que nos da mucho orgullo y crea un sentido de pertenencia importante”, asegura Osvaldo de la Fuente, director General de Productos Roche.

EL PODER DE LA AUTONOMÍA

Una trayectoria de 23 años en el mercado le da a Kimberly la ventaja de estar aún en la etapa de crecimiento que permite a sus ejecutivos un rápido desarrollo -su tiempo medio para ascender de posición es de menos de dos años-, a la vez que su grado de globalización permite que muchas de las decisiones se tomen en el nivel local.

“En su ADN global no está ser una compañía absolutamente centralizada. Es una empresa que, a pesar del crecimiento, sigue poniendo el poder de decisión en los negocios y en las geografías. Eso te da la posibilidad de que te midan por tus resultados”, señala Federico Calello, Country manager de Kimberly-Clark Argentina.

Es así que un joven que necesita procesos perfectos y que le gusta seguir el flujo de una decisión no se sentiría cómodo en una cultura como la de la empresa de consumo masivo. “Acá la creatividad, las ganas de hacer cosas nuevas, la innovación está en el día a día”, asegura Martín Chávez, director de Recursos Humanos Región Austral, que ejemplifica: “Mientras en una empresa que se encuentra un paso adelante en su estadio de globalización se deben seguir todos los procesos globales, en Kimberly todavía podemos diseñar nuestro plan de entrenamiento, lo desarrollamos y lo implementamos”.
Calello agrega, no obstante, que si el empleado quiere aprende tiene centros de conocimiento que prestan soporte. “La globalización tiene que ver con aprovechar la eficiencia. Lo que no hace falta que se haga cinco veces, se hace una”, remata el número uno, de sólo 38 años.
Los ejecutivos resumen la esencia de la empresa en dos palabras: hacer y aprender. “Cuando los jóvenes de las nuevas generaciones están ocupados en hacer o aprender no se crea esa tensión de necesitar crecer o buscar otra compañía. En general, hay tanto trabajo y tanto por aprender que no nos pasa”, cuenta Calello, quien es un fuerte propulsor de trabajar de manera distinta, en procesos con un direccionamiento bien claro y consensuado a nivel de los líderes.
“Somos una empresa que tiende a dar mucha autonomía y libertad para trabajar pero, a la vez, muchas responsabilidades”, señala Chávez. Un ejemplo operativo que muestra esto es el nuevo sistema de autorización de viajes que acaba de implementar KC. Mientras antes un jefe debía autorizar la emisión de un pasaje por parte de uno de sus reportes, la nueva versión no requiere aprobación. Simplemente, se emite. “Yo, que soy un controlador todavía, me puse como loco. Y al estilo Kimberly me dijeron: ‘La gente toma decisiones mucho más importantes que sacar un pasaje de avión'”, cuenta el director de RR.HH..
Procesos ordenados, métricas que miden todo y un gran reconocimiento al aporte que cada persona hace a la organización. Así se podría definir a P&G. La empresa de consumo masivo es reconocida en el mercado, además de por sus marcas, por ser flexible, buena pagadora y una escuela para aprender sobre el sector. “Es normal que un empleado de P&G conozca sobre el negocio en general, más allá de su función, y sepa cómo le está yendo a la compañía”, asegura un consultor.
“Somos una empresa muy enfocada hacia adentro. Lo cual es bueno y malo”, cuenta Hernán Shinji, director de Recursos Humanos de P&G. Y gráfica: “Es como ir en un colectivo y no ver por la ventana”.
En ese orden interno, la compañía tiene todo bajo control. Ya un 35 por ciento de sus 1100 empleados locales tiene potencial para ser gerente General. Ahora, ¿hay posibilidades de crecer? “Si se quiere seguir creciendo, se puede”, asegura Shinji, que cuenta que la gerente General de Chile es argentina y el de Perú, también.
Busca personas que les guste el desafío, que sean ambiciosas.

“Antes veía más ansiedad por ser promovidos. Hoy veo un equilibrio más sano, en el cual te ponen condiciones para asumir un cargo más alto”, compara el responsable de RR.HH., que hace tres años implemento el programa de Líderes conscientes.

“Somos resultadistas pero la persona se debe sentir bien en su lugar de trabajo al lograr los resultados”, explica el ejecutivo. Este año dictaron talleres de coaching a 20 directores y gerentes, para que puedan desarrollar sus habilidades de conexión y entendimiento del otro. Con sus métricas para, absolutamente, todo, calcularon incluso qué porcentaje de los expatriados han sobrecrecido la estructura, es decir, no pueden volver a su país de origen. En la Argentina, ese número es un 3 por ciento. Con menos de 25 años en la Argentina, crecer en P&G sigue llevando menos tiempo que la media, aunque antes la velocidad era aún mayor. “Estamos tomando conciencia de que los roles tienen que ser más estables”, se sincera el ejecutivo, quien da como caso el del propio gerente General, Fernando del Carril que hace cuatro años está en esa posición. Juliana Monferrán 

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